細節決定成敗，做好細節必須具備良好的習慣，好的習慣有時是強制培養出來的，但勉強成習慣，習慣成自然。

    一個人的思想意識、思維方式等是很難改變和改造的，但一個人的行為卻能依靠強力來改變。無論是企業、政府機構還是社會組織，通過一些具體可行的方法，對全體工作人員實施一些習慣的訓練，對於提高人員素質是至關重要的。這種行為的改造有時是強制的。但勉強成習慣，習慣成自然。 

    要做好細節，必須培養下面這4類習慣。

    清單習慣

    一張記錄紙就能把車輛的全天候工作狀態、工作效率和成本一一記錄在案。

    我們以企業而論，企業的使命落實到戰略上，戰略落實到規劃，規劃分解到計劃，計劃分解到日程。員工就應該按本系統、本組織的日程要求，做自己的工作日誌。工作日誌就是我們提出的清單的一種形式。 

    工作日誌其實很簡單，就是把當天要做的事情一項一項地列出來，加上一個序號、標準、用時，一天結束看看完成了沒有，做到位了沒有，做好了沒有，沒有完成或沒有做好的原因是什麼。

    這樣一來，天長地久，就會形成習慣，想問題就比較全面，而且有利於跟上下游工序配合。如果一個人力資源部所有人員的工作日誌都在內網上共享，那麼整個部門的工作成效就相當不錯了。

    習慣性地為自己整理一下工作內容和大小項目及其工作進度，實在是一個有益、省時的好習慣。正如孫中山先生所說：“中國事向來之不振者，非坐於不能行也，實坐於不能知也。”(語出《建國方略》，文中“坐”是“因為”的意思)清單習慣不難設計，也不難執行，關鍵是我們願不願這麼做；清單習慣借助自動化、信息化來實現也不難，關鍵是我們是否認為需要。

    日本汽車出租公司的司機外勤管理就用一張清單，簡單而有效。

    他們在每台大巴、中巴車上安裝一台針孔打印機，備用的是專用的打印紙。打印紙上有3圈數字用來記數：汽車打火和熄火的時間以記錄車輛做功時間；行車里程以記錄車速；單位時間耗油以記錄運行成本。一張記錄紙就把車輛的全天候工作狀態、工作效率和成本一一記錄在案，如有堵車等情況司機需另作記錄和說明，並經用車人證明後，傳真回公司備案。因此，評比、考核、計酬依據就很充分了。

    這也是一種清單習慣，只不過日本人把它自動化了。我想我們也可以開發出這種類似的自動化設備，只是我們是否認為需要這麼做。

    定置習慣

    每當鄰居早上看到康德教授攜著手杖步出家門，就知道是6：30了，如果自家的鐘是6：35，那一定是自家的鐘快了5分鐘。

    所謂定置包含兩方面：空間的定置和時間的定置。空間的定置主要是指所有物品、材料、工具等都需要一個擺放次序，有一個固定擺放位置。時間的定置就是一些常規的事情、有周期的事情，應定時進行。

    空間的定置

    我們曾對3家企業的176名辦公室工作人員做過一次檢測，得出的結果是平均每人每天有87分鐘在找文件、重新整理文件、找尺子圓規之類。這是很可怕的，工作時間被無謂地消耗，工作效率下降，而又不能怪他們工作不努力，完全是沒有經過定置管理的訓練。

    大多數製造型企業的生產系統一般都推行過“5S管理”，生產現場的材料、半成品、成品、工具、工裝、配件、耗材等的放置都很有秩序，即使人員換崗也不存在找東西的現象。而絕大多數非製造型企業的白領卻很少進行過這種管理訓練。

    在日本，幼稚園的小朋友都在進行這種訓練，一群2~3歲的小孩，一會兒圍著圈圈坐，一會兒排成方陣，實在是不容易的。但如果有小孩頭像畫在地板上，小孩站在自己的臉上、坐在自己的臉上，隊形就很整齊。大班的小朋友個人用品的擺放都很整齊，從不混放，也不會拿錯。這種習慣的養成對成人後參加工作的工作效率很有幫助。

    時間的定置

    就以各種會議而言，很多董事長、總經理就是完全沒有時間定置概念。我在前些年給別人打工，做部門經理，我就特不喜歡這種情況：下午4點，突然接到總經理的電話：“5：30開個會。”總經理應該知道，每個人都有自己的安排，如果隨時可以召集過去開一個不知主題、不明議題的會，只能說明我手頭工作量不滿。最後，那個臨時召集的會，效率也很低。

    在我當總經理的時候，很多會都是定死了的：每年春節開工後第二週的周五開年初計劃會(有4天以上的準備時間，討論不完週六可延時半天) ；每月12日開董事會點評上月並提出下月要求(9號報表做完了，兩天做財務分析)；每週一晚上7：00開總經理辦公會(一周下來總有很多事要溝通，要總結，有一天的整理會就開得流暢。有事則長，無事則短)。我的看法是：“所有的人，時間夠不夠用，全在於怎麼安排。”

    據傳康德在哥尼斯堡大學教學期間，每日起床、寫作、講課以及吃飯和散步，時間都非常準確。早晨，每當鄰居看到康德教授攜著手杖步出家門，走向兩旁栽著菩提樹的小路時，就知道是6：30了。如果自家的鐘是6：35，那一定是自家的鐘快了5分鐘，撥回來準沒錯。而且康德還說，他那樣做，是為了給這個城市市民一點嚴謹習慣的示範。我們當然不一定要像康德那樣生活，但在工作中有良好的時間定置習慣，就會使團隊成員之間有良好的配合，整個組織工作效率就會得以提高。

    從一定意義上說，研究細節的意義正在於效率。做定置習慣的訓練，意在培養下屬做事能夠有節奏、有次序，不混亂。尤其團隊合作時代，定置習慣的訓練可以使團隊整齊劃一，減少出現由於參差不齊而形成等候、等待的麻煩。 

    接點習慣

    我們常常根據“我以為”做出判斷，結果卻“並非如此”。

    一個商人請了一位畫家到家裡吃飯，商人親自下廚，畫家就一邊與女主人聊天一邊給她畫了一幅素描。素描出來後，商人看了很滿意。就在商人嘖嘖稱讚之時，只見畫家遠遠地向商人伸出了左手的大拇指，類似於做比例測量的姿態，右手在素描冊上迅速地勾勒著。商人便迅速地擺好姿勢配合。很快，畫家的作品完成了，商人很興奮地抓了過來，但他卻變得不高興起來，原來畫家在素描冊上畫的並不是男主人，而是自己左手的大拇指。商人很不高興地嘟噥著說：“我以為是幫我畫像呢。”

    在管理工作中，我們常常根據“我以為”做出判斷，結果卻“並非如此”。如何克服“我以為”來減少團隊合作中的銜接失誤，就成了一個很重要的問題。工業時代的主要特徵是“分工越來越細，合作越來越強”，團隊中的每個成員不通過訓練，強化自己工作中的銜接能力，不努力作接點習慣的訓練，是絕對不行的。我在這介紹3種接點習慣的訓練方法，分別是：承諾制、進度表和口頭複述。

    上層對中層：承諾制

    承諾制多用於上司對下屬佈置工作，較多是上層對中層。所謂承諾制就是下屬向上司打工作領條。我做總經理給部門經理佈置工作時，都要求下屬給我寫個條，寫清楚何時、何地、接受了何任務、何時完成，有必要還要寫上完成後的驗收標準和成本代價，更重要的是要籤上你的大名。中國人一向注重簽名，俗語說“男人不失字，女人不失身”，簽字畫押是十分嚴肅的事情。面對白紙黑字的承諾，事後的評價、追究、考核就有了依據，而且極大的避免了交待工作時沒說清楚、沒聽明白、互相賴賬、無法追溯的可能。

    中層對基層：進度表

    進度表多用於中層經理對基層下屬使用，尤其對一項工作可拆分成若干子項目的情形。一張表下去，幾個責任人都籤上名，每人存一份，每個人的責任心都會有所加強，檢查落實也容易到位，工作考核也方便。這樣的進度表累積到年底，就成了評優、獎懲的依據。當然，一些建立了現代企業製度的企業，有更好的方法，如項目管理軟件、MindManger等。但對大多中國中小企業而言，先按這種小兒科的方法操練起來，對員工素質的提升就很有價值。

    小事情的確認：口頭複述
 
    工作中很多小事情上下溝通時不用寫條列表，但應讓接受指令者重複一遍，避免銜接的誤差。比如讓秘書幫我買一張北京到廣州的機票，秘書聽明白了之後，必須給我複述一遍：“好的，買一張汪中求3月22日下午4點左右北京到廣州機票1張。”這樣免得出錯後說不清楚是上司說話時口誤還是下屬聽話時思想不集中。這種做法挺機械的，似乎有上司對下屬不尊重之嫌。其實大可不必這樣理解，管理就是這樣，把所有瑣瑣碎碎的事情，一件一件認真對待，並努力做透，才是正途。

    換位習慣

    當自己作為顧客發現的問題，記憶是深刻的，改起來也容易改到位。

    去年上半年，我應邀入住瀋陽市鐵西區一家準四星酒店。早上一進餐廳就有服務員來收餐券，這當然是應該的，但收完餐券就沒下文了，應該給我領個座。等我自己找位置坐定後，卻發現沒有餐巾、刀叉、筷子等，去盛稀飯又發現一個稀飯的缽子、一個牛奶的缽子，卻只有一個舀勺。用完餐需要餐巾紙，舉目四望卻不能對視上一個服務員，於是只有“哎、哎”地叫喚。當然，這家酒店的老總是我的朋友，故意不安排人陪同，讓我獨自一個人消費，好檢查服務細節的缺陷。

    後來我給酒店老總建議，把服務員分批拉到別人酒店去消費一兩次，好的總結優點去學，差的挑出毛病對照自己去改。當自己作為顧客發現的問題，記憶是深刻的，改起來也容易改到位，比管理者苦口婆心去教育來得快得多，徹底得多。雖然成本會高一些，但投入同樣的培訓費用，還不一定能達到這樣的效果。

    換位習慣，準確地說應該稱之為換位思考習慣，就是站在工序和環節的下一環節去思考問題，站在服務對象和顧客的角度思考問題。很多人也努力做事情了，但就是做不到位，多數是沒有站在被服務者的角度去思考。

    比如城市交通的路牌讓外地人“暈菜”；辦個出國考察的手續，反复幾趟地跑，不是配套材料不齊，就是表格填寫不對；更可氣的是為一個證動不動到當地派出所出手續，有身份證而且已經全國聯網，何必讓人跑來跑去，而且社會成本浪費多大啊？甚至異地購車繳養路費還要暫住證，暫住證出示了還要再出示身份證，沒有身份證是辦不了暫住證的呀！

    公務員和事業部門的工作人員服務不好，恐怕也不能說他們都是態度不好，公僕意識不夠，依我看也因為沒有接受過換位思考的訓練。

    在企業，換位思考的習慣可以訓練出來。比如讓員工到下一道工序工作一周，比如讓銷售經理去生產部當10天見習副經理，比如讓財務人員到市場去收收款，比如讓生產部的干部協助採購部的人去買一兩次比較緊張的原材料(而且在公司錢不湊手的時候)。

    員工經過系統的一定量的訓練，習慣於列清單、習慣於定置、習慣於做接點和換位思考，天長日久，我們的團隊成員工作起來，就一定變得更細緻、更認真、更到位，合作也就更流暢，效率也就更高。