〔之一〕激勵篇

　　經銷商團隊面臨最大的問題就是人員流動過于頻繁，缺乏穩定，而究其原因主要是隊伍缺乏統一有效的領導力。

　　對于不斷重複簡單工作的經銷商業務人員來說，如何使枯燥的工作每天都充滿激情，如何將近乎機械的流程變得有創造力，不斷的激勵是經銷商管理者需要重視的環節。

　　筆者曾經接管一家以經營休閑食品和食用油爲主的商貿公司，剛去之時，由于之前人員流動過于頻繁，老板無奈之下將自己帶出來的幾個老業務員全部提成了業務經理，每人帶領一個團隊，這樣一來由于本身當初設立這些管理崗位就是無奈之舉，而提起來的人能力又參差不齊，因此變得機構臃腫，管理混亂，一個四十多人的公司由于缺乏行之有效的管理，人員流動反而更大，最高達到了60％的人員離職率，而留下的反而是沒有進取心，缺乏創造性的業務員，從而影響整體團隊的素質和戰鬥力。

　　筆者到來之後，自己親自帶隊進行實戰培訓，並將自己開始定位成業務經理的角色，原有的業務經理職能全部降爲主管，並將能力較強的業務人員全部進行激勵，從整體對于有上進心能力較爲突出的人員給予提拔，三個月後以前的業務經理不但沒有離開，反而由于補充了新鮮血液使得整體團隊充滿激情和鬥志，筆者在管理這支隊伍過程中最主要就是一、將散亂的隊伍進行統一領導，任何團隊在管理上最終的口號永遠要聽到的是一個聲音，管理是需要有中心的，只有這樣才能真正發揮管理的作用。

　　二、自己以身作則親自帶領團隊並在實戰中進行人員激勵，人員的培訓是在激勵和引導過程中互相不斷轉化的，而業務員也只有在實戰中的引導才是最行之有效的方法，只有這樣才真正能將一支團隊打造成鬥志和火力並存的隊伍。

　　三、弱化原有過多的管理人員的權利可以潛意識提高業務人員的競爭積極性，而同時也減少了由于倉促提拔造成的能力與權利不對稱的局面。此舉雖然前期使得管理層會有抵觸情緒但它穩定了一線人員的信心，所以也是比較妥當的。

　　四、給予所有員工企業文化的宣傳，使其有歸屬感，同時對其職業生涯進行規劃，將其各人的發展和企業的發展相聯系，給予各人空間的激勵使得大多數業務人員對于企業充滿信心，從而對自身在企業的工作也滿懷激情。

　　通過半年的時間這支團隊在業務能力及業務素質方面都得到了大幅度的提升，而由于筆者是從廠家來到經銷商處，因此很多管理理念和營銷思路是從廠家處著手，因此適當在一定的時間將經銷商業務人員和廠家的業務人員形成一定的能力對比，此舉不但大大提高了經銷商業務人員的自信心，同時也從中發現了很多極具潛力的業務精英。

　　而一味的激勵時間長了會發現對于業務人員的自身職業素質是急需提高的，這會直接影響到激勵的有效性和針對性，所以在激勵的同時不斷有效的進行引導教育，是形成人員層次提升的關鍵：

　　〔之二〕引導篇

　　經銷商團隊管理另一個發展瓶頸是如何持續對業務人員進行引導教育，從而適應飛速變化的市場格局，同時加強其對于企業的忠誠度，從而穩定團隊。現在的快速消費品市場變化日新月異，如果從業人員不能適應新的變化，必將對于自己的崗位不能有全新的認識，而面對廠家名目繁多的各類市場培訓，經銷商的業務人員就顯得如井底之蛙，沒有過多的機會接受培訓，更沒有太多的上行空間，所以對于一個團隊的長久規劃，引導和培訓是提升團隊整體素質的非常重要的環節。

　　在引導和培訓方面經銷商的業務經理和老板本人以及代理品牌的廠家就顯得尤爲重要，尤其是經銷商的業務經理，他們經常面對廠家，對于一些針對市場的新觀點，新思路是基本和廠家同步接收的，通過自身消化之後在言傳身教給業務人員，尤其是在實戰中加以引導，會起到事半功倍的效果，而引導對于一個基層業務人員來說，對他的各人成長是很重要的，筆者曾經在一家國內著名民營日化企業開始自己的營銷行業的從業之路，從小店業務到賣場主管，從批發業代到地區辦事處主任再到省級經理，經過不同崗位的曆練，也通過不同領導的引導教育使自己對于這個行業和自己的職業有了全新的認識，所以在後來的職業管理中了自己始終對于員工的引導的培訓尤其是實戰培訓頗爲重視。

　　因爲企業的文化的核心除了企業的發展還有就是支持員工的發展，我們會爲員工設定清晰的職業目標，給他們提供很多發展機會。在每年年初的時候，經理跟員工一起商定一個目標，包括要完成的工作量，需要提升的技能等。每過一段時間，經理會對其進行階段性的考核，看這個目標需要不需要修正，有什麽樣的困難，需要什麽樣的支持。如果目標完成得好，這個員工就會有比別人多的機會，除了工資比別人多，獎金比別人多，提升的時候我們也會優先考慮。考慮到經銷商的發展空間所限，對于中層管理員工我們更多的是提到與企業共同成長，讓其將自身的發展和企業的壯大緊密結合，對于基層員工我們通過待遇的提升和績效考核的成就感，強化其對于企業的歸屬感，

　　另外，爲了鼓勵人才的發展，我們有一個內部招聘，當一個新的職位出來的時候，我們會在內部登廣告，只要通過面試，大家都有機會競爭崗位。這樣在企業內部形成了明顯的競爭氛圍。

　　另外由于經銷商管理架構的單一，不可能象廠家那樣，有較爲全面的管理組織，所以我們要求業務經理和總經理多鍛煉作爲教練的技巧。這樣他才可以給員工傳授技能。如果是對一個完全沒有經驗的初入員工，根本不知道這個事情應該怎麽做，這個時候經理需要tell，告訴這個員工怎麽開始，第一步怎麽做，第二步怎麽做。讓員工先對事有清晰的流程。但對一個有經驗的員工，我們就需要coach，不是告訴員工什麽事做得不對，應該怎麽做，而是盡量地去問一些問題，讓員工去回答，在這個過程中啓發員工的思維，讓他自己得出答案。這樣會有很多好處，第一，員工會覺得答案是我自己找出來的，這個解決方案是我的。既然是我的，我就有責任去做到。第二，這樣可以提升員工的意識，教會他們的一些思考問題的方法。下次再遇到類似的事情時，他便知道如何處理。因此對于經銷商的業務管理更多的提到的還是引導，最終教會每個人做事的方法，和對于企業文化的認同。

　　一個企業不管大小，他的發展都是在經曆了無數次的波峰波谷而漸漸成長，在高峰時要謹記穩定，在低谷時要把握機遇，所以如何在企業長期發展中，將銷售人員的培養和引導形成規範的流程並持續堅持，就直接關系到經銷商自身企業的發展：

　　〔之三〕發展篇

　　一般的經銷商企業都會面臨這樣的問題：短時間對于一次具體的活動或者是目標給予團隊出台一個激勵措施，都可以達到預期效果，但長此以往，不斷重複的活動和銷售沖刺、任務指標，如何充分的調動人員的積極性，是每個經銷商都比較關注的。筆者曾經經曆的一家企業由于所代理商品的季節性因素，使得一年四季面對不同的廠家都是他的銷售旺季，當然作爲經銷商，這種情況是好事，但是對于業務人員如何讓他們時時都充滿激情和鬥志，並且最終讓他忠于企業，並心甘情願的爲企業去奉獻，也就是真正將企業的發展與自身的職業生涯相聯系，確實一個需要仔細琢磨的問題。

一個對公司業務流程非常熟悉的業務人員離開對公司來說是個損失，可怕的是他手頭有一批忠實可靠的客戶也隨他一起加入了對手的競爭行列。一位優秀的業務人員經過一年來市場一線的鍛煉，對公司來說是個寶貴的人才資源。由于公司的管理失策，讓其流失，爲對手培訓人才，這是管理者最愚蠢、也是最失敗的。

　　如何才能留住優秀的業務人員呢？

　　一、事業留人

　　職業生涯計劃是業務人員進入企業之後，根據具體個人的條件和知識背景情況，由員工和管理者一起探討的。讓員工在企業有明確的發展方向，與企業一起成長、一起發展，既可增強企業的凝聚力，又可讓業務人員爲自己有良好的發展前景而不願離開企業。好的職業規劃對銷售人員有著重要作用。

　　在這方面，我們應該向大的跨國公司學習。例如：美國微軟公司是全世界最吸引人才，留得住人才的公司。因爲，公司的人力資源部制定有“職業階梯”文件。其中，詳細列出員工進入公司開始，一級一級向上發展的所有可選擇職務，以及不同職務需具備的工作能力和經驗，包適相對應的薪金待遇，使員工在來到公司之初，就對今後的職業發展心中有數，目標明確。

　　二、感情留人

　　現代的企業對人的管理是核心，尤其是對業務人員的管理，因爲業務人員流動性大，他們長期在外，企業不能對他們像放出去的小鳥，不管不問；要經常與他們保持聯系，加強交流，要了解業務人員在外的困難和苦衷，比如他們在外的衣食住行，口袋裏有沒有錢等，盡可能做好他們的後勤工作。往往在員工的生日或節日之時，打一個問候電話，就能體現企業管理者對下屬的重視和尊重，用充滿溫情的方法，將“以人爲本”落到實處，用真情留住業務人員。

　　三、職務留人

　　國人骨子裏根深蒂固的官本位，業績突出的銷售人員總是不斷産生升職的念頭，業務人員想升主管，主管想當經理，所以，對業績突出的人員“封爵”，給他們榮譽和表揚是非常有必要的，盡管企業不大，但麻雀雖小，也有五髒六腑，所以適當給予潛力較大的業務人員或者是主管一定的職務晉升，是留住業務人員的方法之一。然而經銷商由于自身發展規模制約，管理崗位是比較少的，所以可以適當增加市場細分，從而使得每一個有表現欲望的業務人員都能夠盡可能有平台。

　　四、待遇留人

　　物質是人們生存的基本條件和工作動力，也是所有企業吸引人才、留住人才的“硬件”。越有能力和銷售經驗的人員，他們獲得報酬也應當越高。薪金是人才的價值，是業務人員發揮能力的物質動力。盡管薪金不是決定業務人員留與否的惟一因素，但是大部分人都認爲工資越高越吸引人。一套有效的薪資系統可以不斷激勵業務人員工作積極性，創造好的業績。比如，薪資用80：20理論，獎勵20%優秀的業務人員，60%中間的讓他們有著壓力，而剩下的20%差的銷售人員應給予辭退，建立一個有獎有懲的薪資系統。留住優秀的業務人員，使企業的銷售工作順利地開展下去，讓優秀的人才爲企業做出更大的貢獻。

　　而作爲經銷商這個特疏的行業群體來講，用人機制培養賽馬永遠要比購買賽馬要務實的多，很多使用空降兵而最終一拍兩散的例子數不勝數，所以經銷商在人才的運用和業務人員的管理上更多要看自己的企業實際情況，堅持以人爲本的用人原則，在當今的市場經濟下，不論是經銷商，還是業務人員，都要多學習知識，做誠實與守信的人。要具備現代管理藝術，相互保持共同的利益，共同的事業。只有這樣，當經銷商和業務人員達成共識、目標一致後，才能使企業有一個健康成長的環境。