如今，變革速度和規模的提高意味著新的威脅和機遇出現得更快、更頻繁。怎麼才能在為時過晚之前預測變革呢？你必須通過以超過以往的深度和廣度，去理解自己所在範圍之外的現實情形，學會眼觀六路。眼觀六路不僅是首席執行官的職責。任何一個業務單位、產品系列或者盈虧中心的經理都必須知道，如果不是全心全意地依照你所觀察到的結果去進行變革，那麼你就有被趕上、被打敗、被淘汰的危險。 

    保持領先地位的工具眼觀六路和預測未來的能力一部分靠思維，一部分靠程序。思維方面的能力來自刨根問底的決心——比如，搜尋商業模式中各個組成部分之間關聯性的不一致之處。這種思維是通過實踐來培養的，而已經培養了這種能力的人會自覺不自覺地追尋存在的問題，直到他們找到了解決辦法為止。程序方面的能力包括由外往裡進行分析的各種工具——但這些工具只有在你帶著正確的想法並加以使用的時候才有價值。 

    你獲取信息的渠道和方式從某種程度上說取決於工作的性質。首席執行官們顯然有很多資源可以調用，包括直接接觸他們公司之外的高層人物，以及聘用顧問和諮詢人員等。但是，如果你主管著一個業務單位、一個產品系列或利潤中心，你仍然擁有大量可以利用的條件。你有自己在外部世界中的關係。互聯網使你能夠接觸到越來越多的信息。而如果你的需求十分火急——比如，你需要了解可能會影響業務的某個政府規範——首席執行官應當會非常高興地為你聯繫上能夠幫助你理解形勢的人物，比如公司請的遊說者，或者地方代表。不要忽略媒體的重要性。最低限度，你應當及時了解行業期刊在報導些什麼。除此以外，你閱讀的範圍越廣，就越有能力發現那些並不總是顯而易見的變革的驅動力、模式和關聯性。從更大的環境角度來說，你是在尋找潛在的重大變革的早期預警信號：市場上出現的新對手、新技術、政府規範舉措。在這裡，一個關鍵能力是你能否從分散的數據和事件中勾畫出一個模式，將真正的趨勢與曇花一現和過眼時尚區分開來。探索者的心態最主要的一點是你需要交談：提出問題，認真聆聽，敞開胸懷接納各種答案。 

    有可能你看到的一個景像是過去看不到的：首席執行官漫步在出售他的產品的商店裡。比如，寶潔公司的A·G·拉弗里每次旅行都會這麼做。這位新型的首席執行官觀察產品的擺放和競爭對手的產品情況。他們與商店經理們交談哪些商品賣得好，哪些產品滯銷，以及其中的原因；他們纏著顧客，詢問他們的好惡。他們關注細節，但同時也努力感覺顧客的購買習慣和品位中出現的結構性變化和趨勢。 

    在一個企業裡，你可以從兩個不同角度來提高由外往裡的認識。一方面，你由上到下地從外部環境這個廣泛的角度一路研究到你的具體情形；與此同時，你可以由下到上，從自己的客戶和終端用戶那裡了解信息，加以歸納總結。通用電氣發明的一個機制值得每個企業領導人認真考慮。首席執行官傑夫·伊梅爾特認為他的人員在製訂戰略計劃之前，需要花費更多的時間由外往裡進行思考，於是他將通用電氣的戰略會議分成兩個過程。在第一個過程中，公司的每一個業務單位只研究似乎與未來相關的外部變化和事件。各個管理班子研究各自的想法，然後將他們的想法和問題放在一個保密的網站上，供這個多行業公司的40～50名代表各個領域的主管人員審閱。來自各個行業的多個角度的觀點得到共享，使得所有人都了解到需要進一步討論、辯論的認識和想法。接著，各個業務單位集中到通用電氣在康涅狄格州費爾菲爾德的總部，參加經過重新組織的戰略會議的第一階段——專門討論外部變化、機遇和威脅。他們就企業的未來展開辯論。在政治和政府規範、全球金融系統、技術等等領域中擁有具體經驗的外人也被請來談論他們的看法並回答問題。