面對人員的頻繁流動，顧客的高標準要求，企業規模的不斷壯大，中小零售企業的培訓工作面臨著很多困惑……

    零售業是一個勞動密集型的行業，由於工作相對辛苦，且重複性較大，員工流失現象非常嚴重。如何保證門店能有一個穩定的營運水平，除了採用專業化、標準化和簡單化的管理模式，培訓顯得非常關鍵。筆者長期在零售行業工作，曾擔任直線經理和企業中高層管理職位，在從事諮詢工作的過程中也接觸了大量零售企業。對於大型的連鎖機構或規範化程度較高的企業，建立完善的培訓機制甚至建立企業大學都有必要。但對大多數中小零售企業而言，賺錢不容易，省錢很重要。面對高額的培訓成本，中小企業的培訓應該怎麼辦，確實是件煩心的事情。 

     建立培訓體系，提升培訓效果 

     問題一：企業一直在做培訓，但是效果不明顯，怎麼辦？ 

     建議：根據企業現狀，建立起相對完善的培訓體系。 

    某老闆70年代生人，文化水平不高，白手創業，目前有十幾家連鎖店，經營狀況還不錯，但是員工的表現總會出現一些問題。如果說老闆不注重員工培訓，似乎也不對，他曾帶領公司高層聽過陳安之老師的課，買了余世維老師的碟，也高價請過零售專家到企業講課；但他始終覺得培訓不做似乎不對，做了好像也沒有效果。聽課的時候員工們激動一陣子，過一段時間還是“按過去的方針辦”。基層員工培訓了一批又一批，但似乎看不到明顯效果，老闆問到筆者，培訓到底該怎樣做？ 

      這個問題似乎比較大且泛，很多企業都有這樣的問題，一般來說主要原因是缺乏有體系的培訓。筆者認為，對中、小零售企業的培訓，可以分為基層員工、中層管理、高層管理三個層級。 

       1、基層員工的培訓：重在現場。對基層員工的培訓，除了企業文化，規章制度外，商品知識、顧客服務，理貨技巧這些基本技能是必不可少的。要進行培訓，培訓的教材就是公司的規章制度或營運手冊，培訓的老師就是門店的管理人員或資深員工。培訓時間和地點隨時隨地確定。一句話，基層員工的培訓重在現場。由於零售業一線員工80％以上是重複勞動（如收銀，簡單補貨，清潔等），通過現場培訓，兩週內可以成為“人手”---承擔具體的工作。對於相對複雜的需要經驗的工作如訂貨控制等，通過培訓三個月內也能達到要求。這樣，基層的技術保證了，現場的營運水平（也就是顧客能直接感受到的環境、服務水平）就有了基本的保證。 

       2、中層管理者：開設“管理人員特訓班”。對於中層管理者的培訓，可以長期開班，大量儲備中層管理人員。由專業公司與企業一起討論培訓體系和課程內容，培訓內容從商品知識到管理技能，培訓講師就是門店的資深店長、部門經理或少量的專業講師。在培訓中層管理人員的同時，公司內一些中高層管理人員也會在當老師的過程中能力得到更大的提升。 

       3、高層管理者：走出去培訓。對於公司部門經理以上級人員的培訓，除了分管工作的業務知識提升外，更多是培養部門經理的綜合能力，如非財務人員的財務管理能力，非人力資源人員的人力資源管理能力的培訓等。培訓的方式可以讓高層人員走出去，參加社會上的培訓班，一方面提升能力，另一方面擴展視野，拓寬人脈。

    下表就是當時筆者的諮詢團隊協助一家零售企業建立的培訓體系：

      
    說明：這是一家有20間面積800-2000平方米的超級市場公司。 

     1、基層：指門店組長（或門店部門經理）以下的員工，培訓目的是讓他們熟悉業務知識，具備基本的訓練技巧。 

     2、中層：指門店店長、副店長，採購/營運部門的主管級人員，課程設置目的是管理技能的提升和零售技術的掌握。 

    3、高層：指公司部門經理以上人員。培訓目的是讓他們全面了解企業運作，理解各自部門在公司的位置，提高團隊作戰能力。 

    給該企業建立培訓體系只是一個開始，諮詢公司的目標是給企業建立一個“自優化體系”。就這家公司來說，剛開始的時候，大部分的課程由諮詢公司協助，隨著時間的推移，企業的中層人員不少也成了講師，慢慢地有了越講越能講，甚至越講越想講的感覺了。 

    專項培訓不能拖 

    問題二：企業急需某項培訓，但是還沒有建立好培訓體系，怎麼辦？ 

    建議：根據需要先進行專項培訓，越快越好。 

    2007年筆者給某省會城市的一家連鎖企業做過諮詢，該企業的老闆對“品類管理”非常感興趣，也邀請我們的講師對部門經理和店長進行了培訓。但在談到對各門店的員工進行標準陳列的培訓時，企業的營運經理和採購經理都感到很為難，不知道從何入手。 

    究其原因，是因為企業當時還沒有完善的培訓體系。針對這項臨時性的培訓，採取的措施是選取代表公司在陳列方面的最高水平的員工，臨時成立由採購和營運組成的專職小組，根據數據分析和賣場實際情況，做出樣板店。然後按貨架進行拍照，項目成員按標準的陳列圖進行培訓，督導人員按標准進行檢查和考核。結果不到兩個月的時間，品類管理已經在所屬15家門店全線鋪開。 “品類管理”的培訓和推行，雖然對於中小零售企業來講是比較困難的，但通過這次及時的專項培訓，問題也得到了合理解決。 

    建立培訓體系非常重要，於是有的中小企業走了另外一個極端，認為培訓似乎應該是製度完善以後才能做到的事情，其實制度完善的企業有完善的做法，處於初級階段的企業也有初級階段的辦法。零售營運水平的提升，本來就是一個持續改進的過程，培訓不能等到有了完整的體系，有了好的講師的時候才能開始，應該本著企業發展的需要出發，隨時開展。一句話，對門店員工，有培訓好過沒有培訓，早做培訓比晚做培訓好。只要有需要，隨時都可以開展培訓。 

    手把手培訓新員工 

    問題三：要讓新員工盡快上手工作，怎麼辦？ 

    建議：導入教練機制。 

    有統計數據顯示零售業的流失的員工很大一部分是新員工；而新員工在第一個月流失的機會更大。常見的狀況是這樣的，新員工到了某零售企業，統一接受一周左右的培訓，就被放到門店裡上崗實習。由於基本技能缺乏，往往被安排從事一些技術含量低的活，如搞衛生，裝袋等。因為沒人跟進，新員工的成長速度慢，而且也沒有成就感，加上勞動強度大，很容易造成流失。 

    面對這種情況，最好的方式是建立教練制度，就是讓教練員手把手地培訓新員工。具體做法是：新員工到門店報到後，當天由門店店長或副店長做“歡迎加入”的培訓。內容包括門店的製度、企業文化、員工的晉升途徑等；再由行政人員講解安全知識、工作時間等事項；然後由教練員帶員工熟悉工作環境。教練制區別於一般“傳幫帶”的地方在於，從新員工到職當天開始，教練員負責該員工在各工作環節的培訓，包括下班後對新員工的生活上的關心，甚至公司沒有規定的“潛規則”等都由教練員負責解釋。新員工在兩週後接受考核，合格後轉到固定崗位。教練員的“教練補貼”與新員工的考核結果和離職率掛鉤。除了補貼外，教練員在同等條件下，可以獲得優先晉升的機會。這樣的教練制度，能讓新員工盡快融入企業，盡快地成為可用的“人手”。 

    鼓勵人人當教練 

    問題四：直線經理都希望帶有經驗的員工，不願意親自培訓下屬，怎麼辦？ 

    建議：培訓要與激勵機制相配合。 

    家樂福的員工手冊中明確說明，培訓他人和接受培訓是每個人的職責。現實的狀況是，不少企業的管理人員會認為培訓是培訓部或人力資源部的事情。人不好用，往往成為直線經理管理不到位的藉口。零售企業需要大量的培訓，有必要營建全員培訓的氛圍，這需要以晉升或其他激勵機制相配合才能長久。 

    世界餐飲巨頭肯德基（KFC）的“星級訓練員”制度非常值得零售企業借鑒。 KFC店內的工作內容分為三十多個“工作站”，星級訓練員須掌握各工作站的工作（從開店到打烊），工作內容大體可分為：大廳、前台、總配、廚房四個部分。根據門店的大小，店內配備訓練員若干（一般在7到11個），掌握部分工作站內容的稱為“星級訓練員”，掌握全部工作站內容的稱為“全星級訓練員”。新員工就由這些訓練員負責帶，餐廳副理（訓練經理）每兩個月對訓練過程進行跟踪。肯德基的基層員工的職業路徑是：服務員--星級訓練員--全星級訓練員--組長--助理--副理--店經理。星級訓練員以上的職務都承擔著培訓其他員工的任務，要想成為管理人員首先必須成為訓練員。由於與員工利益直接掛鉤，全員培訓落實到了具體工作中，不再是一句空話。 

    顧客是零售企業利潤的源泉，但他們往往是由企業最基層的員工（如營業員、收銀員）直接提供服務。企業是否有崇高的使命，管理人員有沒有受過良好的教育，企業的管理機制是否完善，這些東西對於企業來說固然非常重要，但顧客不一定感受得到，他們也不一定在意。顧客想要的是在這家公司的某家店裡是否能買到自己想買的東西，是否得到了良好的服務。因此，對於零售企業來說，不僅中高層員工的管理運營能力的培訓很重要，基層員工的服務技能和態度的培訓也是必不可少。要想在競爭日益激烈的零售市場贏得競爭優勢，企業必須加強員工的全方位培訓工作。