培訓天平向哪頭傾斜？

   又到了年中，作為市場部經理，葉森手頭上的工作資料堆成了小山。然而，眼下他最煩惱的卻不是處理這些紅紅綠綠的文件夾，而是該把到公司總部培訓的名額給誰。

    葉森就職的物流公司是一家合資企業，公司每年都有到總部脫產培訓一年的機會。理所當然的，他把培訓機會給了那些能干的優秀員工，讓他們回到分部后給那些不長進的員工帶來刺激。

    但老板李嚴的意見卻正好相反，在李嚴看來，培訓是為了推動“后進者”而設立的，既然他們存在諸多不足，就利用公司“開小灶”的機會將勤補拙。

    事實上，葉森對李嚴的看法并不認同，他覺得，公司的發展潛力并不是由提高落后員工的水平、提高平均值來決定的，而是由成績最好的優秀員工能夠領先多少來決定的。因此，與其在十幾名新員工身上花費同樣的時間，還不如集中在一個人身上更有效果。

    然而，葉森的做法遭到了李嚴的批評，他認為只在一個人身上下功夫，會影響團隊合作和整體的戰斗力。

    對此，葉森相當無奈。他并非想要冒犯老板，又一心希望公司的培訓能“物盡其用”，那么，中層領導是否應該對員工有所偏向呢？

    專家分析：培訓不僅僅是為了提高下屬的能力，同時也是一種人力資本投資，選擇什么員工培訓，實際上是向員工傳遞一種信號：公司會向什么樣的人投資。培訓優秀的員工，無疑向員工傳達了一種信號：表現好的人會得到公司的重視，得到更多培訓機會，有更快、更好的發展前景。所以，從這個意義上來說，部門領導當然應該對優秀員工有所偏向。（完）