企業永保成功的秘訣是什麼？想擁有長期的成功，什麼方法最管用？

為回答這個問題，全美各地顧問和一流大學商學院教授，歷時5年，以系統化方式尋求解答，並稱之為“長青研究”，顧名思義，這項研究是為了找出成功經營企業的“長青”法則。這群人分析了160家公司常用的200多種管理實務、管理潮流、萬靈丹式的解決方法、管理行話，並利用統計方法確認，在企業經營上，哪些管理實務攸關重大，哪些是細微末節。

總結長達5年的研究，得出一個簡單得令人詫異的結果，就是所有成功企業都有6項駕輕就熟的管理實務，其中4項是主要管理實務（這是一定要有的），2項為可選擇管理實務（必須從4項次要管理實務中選出）。每家經營有成且長期表現出色的公司，都可找到這種“4+2神奇配方”。

4項主要管理實務           4項次要管理實務

1.策略                    1.人才

2.執行                    2.領導

3.文化                    3.創新

4.結構                    4.成長

企業必須精通上述每項管理實務企業必須精通上述任兩項管理實務

“4+2神奇配方”的本質，可說是一張標示清楚、邁向成功的地圖。如果任何公司或組織渴望未來卓然有成，只要出精通4項主要實務和任何2項次要實務的有效方法，即可達成。

“‘長青研究’結果令人吃驚。在著手研究的200種實務中，大多是糟粕，成功與否，都與股東獲得的總報酬無關。不過我們卻發現有8項管理實務與股東獲得的總報酬，有明顯且令人信服的關聯，在這8項管理實務中，有4項主要、4項次要管理實務。而這項‘4+2神奇配方’與企業成功經營，也有令人驚訝的相關性。公司若能持之以恆，遵循這項配方，就有超過90%的機會成為贏家。我們並非斷言只有這種配方才能預測、達成和維持卓越表現，但卻可提高成功率。”

瑞亞、羅伯森

4項主要的管理實務

主要管理實務

1.策略——規劃並清楚陳述一套清晰且專注的策略

要點

贏家企業和組織：

1.不偏不倚，十分專注於選定的經營策略。不管所選策略是低價和創新產品，還是一流服務或其他選擇。

2.想盡各種辦法，追求核心業務成長。通常可藉由擴張、合併和收購或兩者相容並蓄的方式，每隔5年即把核心業務規模擴大一倍。

要點闡釋

為發展清晰而專注的經營策略，並能據此不費吹灰之力、有條不紊地向別人解釋，必須先做好下列5項基本要務：

1.對顧客提出清楚明白的價值主張，並以此作為發展策略的依據。

好的價值主張不僅能明確說明公司的目標，也能說明公司的現狀，它是企業和顧客的溝通介面。贏家企業以務實的觀點，分析本身能力和目標顧客的需求，有時要經過深入密集地研究分析，價值主張才會浮現；有時則可根據某人的直覺判斷。

例如，零售連鎖商Target的價值主張是：“有百貨公司的舒適，也有便宜的價格。”這個價值主張既清楚又簡潔，表達了公司的經營目標是為顧客提供令他們滿意的購物經驗。

2.由外而內發展策略，也就是根據顧客、合作夥伴和投資人的需求制定策略。

如果只是依賴本身的“直覺”和“感覺”來面對市場，很可能一不小心就走向錯誤之途。或者你以為，只要時間一久，市場就會接納你的想法，這是十分危險的心態，因為你忽視了市場現狀和定律。為避免掉進這樣的陷阱，高成就企業在發展策略時，一定會採用由外而內，而非由內而外的方式。只有善用外部回饋的意見，經營策略才會更加穩健扎實，易於執行。最佳策略一定是依據顧客渴望發展出來，而非根據企業的方便或優勢。

3.裝好天線，不斷微調策略，以適應市場變化。

好策略絕非一成不變。相反，它必須與時俱進，隨形勢的新發展而作調整。但是企業必須及早掌握市場趨勢，並在採取相應行動的情況下，才適合這麼做，因此，公司必須有好幾套應對顧客和競爭對手的策略。一個不錯的做法是，密切注意顧客和潛在競爭對手在相關業務領域的動向。只有追蹤周邊地帶發生的事情，才有可能知道他們何時入侵你的地盤，也才能在他們成功攻擊主力產品前，適時採取反擊行動。

4.清楚明確地向顧客、利益相關者和內部員工傳達公司策略。

除非為人所知，否則再好的策略也沒有用，因此你必須非常善於溝通經營策略。向經理人和員工詳細說明，因為這些人能賦予策略生命，讓顧客明確知道公司努力想為他們做些什麼。找利益相關者談談，請他們成為價值創造鏈中的夥伴。越能清楚地傳達策略，效果越好。

5.持續壯大核心業務，避開不熟悉的業務機會。

每家公司的領導人都喜歡成長，因為這是進步的表現。但這通常也表示公司為了把握眼前每個商機，而不管公司是否具有這項業務領域的經驗。別貿然進入全新領域，而是專心致志追求現有業務成長，才是比較好的做法。

表現最好的公司，不會一頭栽進不相關的業務。相反，這些公司會：

努力促使核心業務年成長率達15%，也就是大約每5年，營業額就增加1倍。

試著發展相輔相成的新業務，規模與現有公司相當。進入緊密相關的領域，例如新的顧客細分區域、流通管道、地區性市場或產品市場。

在現有業務成長潛力完全耗盡前，著手建立下一個成長性業務。寄望這個新業務能蓬勃發展，以便將來取得強大競爭地位。

核心思想

“至少在原則上，大部分經理人都同意，應該把核心業務成長視為主要的策略焦點。但由於組織中所有單位可能時時要求增加支援，情急之下，許多領導人也允許在次要目的上使用資源，而任核心業務枯萎。贏家企業不會讓這種情形發生，而會把策略性目標牢記心中，以此作為調整預算的依據。”

──喬伊絲、諾瑞亞、羅伯森

“當公司發現競爭對手即將改造市場或核心產品即將淪為一般商品時，這絕對是個轉捩點。因為企業常受不了誘惑，想搶進新的業務，以彌補隱然若現的收入損失，但這很容易削弱注意力，疏忽核心價值主張，並造成公司長期式微。其實這種情況通常不會失控，因為在決心並不堅定的競爭對手紛紛撤離之際，公司可以繼續享有利潤，而在改造核心業務，追逐相關領域的成長機會時，也可能持續保有獲利能力。大體來說，贏家會繼續保有領先地位，因為這些公司懂得在核心業務成長出現疲態時，就開始建立下一個成長性業務。這種與時俱進、專注成長的策略，正是企業經營成功的法門。”

──喬伊絲、諾瑞亞、羅伯森

主要管理實務

2.執行——總能達成或超越期望的完美執行力

要點

贏家企業和組織：

1.絕不讓顧客失望。顧客覺得公司交付的產品和服務價值不錯，且符合價值主張。

2.不斷降低營運成本，同時每年提高6%到7%的生產力。

要點闡釋

營運表現卓越且有完美的執行力，得來不易。要有這樣的表現，必須具備分析能力、心靈手巧、不斷努力及願意挑戰因循守舊的觀點。想執行得好，企業必須做好以下3項基本要務：

1.總能提供滿足顧客期望的產品與服務。

贏家企業擅長做好幕後工作，讓產品和服務在幕前閃閃發亮。然而和常見管理觀念不同的是，這並不代表得經常超越顧客期望，甚至常令顧客高興不已。相反，這是指極少交付品質不良的產品和服務。贏家企業之所以優良，是因為設有必要系統，能提供顧客認定的品質如一的優良產品和服務。換句話說，就是贏家企業能兌現自己對顧客的承諾，並持續提高服務標準。

2.授權前線員工，以適當方式快速回應顧客需求。

傳統做法是緊緊控制前線員工，以防各自為政。贏家企業則採取完全不同的戰術，授權前線員工可以立即為公司作出有效的決策，也允許員工在與顧客對話時，當場解決顧客問題。

要發揮決策權下放的功效，前線員工就需要受充分的教育訓練，才能作出好決策。公司也必須把前線員工當“老闆”看待，不管前線員工同意做什麼，其他單位都要全力配合，支持所答應之事。公司應該提供這些前線員工充分資訊，讓他們作出好的選擇。

3.不斷努力改善關鍵程式和領域中的生產力及消除浪費。

贏家企業不會企圖在每個想像得到的營運細項上都勝過競爭對手。這麼說好像不合邏輯，事實卻真是如此。這些公司會先確定，為滿足顧客期望，哪些是至關緊要的程式，然後集中精力與資源於此。

這麼做是聰明的。因為企圖追求所有雜七雜八程式都臻于完美之境，會耗費時間、資源及額外心力。如能集中心力升級關鍵程式，則可提高成功機率。贏家企業也會找供應商和合作夥伴，借重他們改善在一些關鍵領域上的執行力。

核心思想

“‘4+2神奇配方’使我們對經理人的角色有了新的認識，清楚瞭解為什麼想保有贏家位置是如此困難。贏家經理人往往是雜耍高手，能同時保持6顆球在空中。零星的勝利，不管如何光彩奪目，畢竟還是不夠。長期成功經營的公司，絕不會停下腳步，不再追逐成功。這些公司比較像是龜兔賽跑中的烏龜，時時刻刻努力爭取所有小勝利，以確保一再獲得大勝利。”

──喬伊絲、諾瑞亞、羅伯森“不管成功與否，所有公司都有慘遭股票市場被棄如敝屣的時候；同樣，贏家並不比輸家更有可能見到股價激漲，只是贏家看到股價略微上漲的日子比較多。就像美式足球賽，勝負之分只在每次帶球前進三或四碼間。要做到這一點，就必須在所有基本動作上，始終贏過競爭對手，‘4+2神奇配方’正是得自人生的教訓。”

──喬伊絲、諾瑞亞、羅伯森

“對經理人而言，‘4+2神奇配方’是邁向成功的地圖，但是必須學會以耐性、律己、持之以恆的態度去運用。專注於‘4+2神奇配方’的意念，不能稍有動搖。萬一迫於形式勢，如為了對付競爭對手的威脅，公司必須在某些實務上投資更多，也絕不可縮減其他實務的支出。企業很容易產生放鬆警戒的態度，尤其是有長期成功紀錄的企業，更是如此。”

──喬伊絲、諾瑞亞、羅伯森

主要管理實務

3.文化——建立求好心切的文化

要點

贏家企業和組織：

1.文化上重視績效甚於其他方面，甚至能讓人感到有趣且自動自發去做。

2.有勇氣以適當方式處理表現欠佳的員工。在削弱文化之前，就請他們另謀高就。

要點闡釋

在頂尖公司，所有人都會盡自己最大的努力。這層道理說起來似乎不言可喻，但要真正做到卻相當困難，不過贏家企業還是辦得到。要建立注重績效的文化，必須：

1.鼓舞每位員工盡己所能。

讓每位員工都覺得公司興亡，匹夫有責；責任不是只由經理人去扛。權責通常必須相符，如此每個人所作的決策，才能指向績效卓越的目標。好的文化可以培養出忠誠感，不只忠於員工所屬團隊，也忠於整個企業。

企業文化是由許多因素構成的，如想法、情緒、行為準繩、對待員工的方式等。贏家企業的員工，樂於尋找改善公司營運的各種方法，公司上上下下、人人願意設定可望企及的目標，然後努力工作，取得更好成果。員工受到內部激勵時，其成就會高出許多。在高績效文化中，員工絕不滿足於現狀。

2.以讚美和薪資獎勵員工的成就，但別忘了不斷提高標準。

良好的公司文化會以實質、明顯、誘人的方式獎勵員工，大幅加薪對激勵員工的效果最好。高績效文化會以財務獎勵，提供實質的員工激勵方式，也會更進一步，藉由公開表揚員工成就，產生心理激勵效果。公司公開贊許員工的成就，並把良好績效和升遷機會綁在一塊。

3.創造具心理刺激作用的工作環境。

由於工作環境對文化的影響很大，所以高績效文化把注意焦點放在周遭實體環境上。嚴格的氣氛通常會使員工心情鬱悶，提不起勁工作。如果工作場所是令人愉快且感到滿足，在此環境工作的人，情緒有可能會比較好。

實際執行上，許多公司發現非正式做法是有幫助的。和使用書面備忘錄這種方式比起來，能當面直呼高層主管的名字，以表達意見，會讓員工感到較輕鬆自在。這麼做既能增進彼此間的信任，又能提高想法的溝通效果。以上這些要素，都有助於良好文化的建立；定期工作輪調、利潤分紅、教育訓練補助等常見做法，也有相同作用。當員工覺得受到激勵，高昂情緒就會彌漫在公司文化中，人人從內心散發想要有所成就的激情，這是看錄影帶或寫備忘錄無法做到的。

4.建立並力行清楚明白的公司價值觀。

好組織代表著某些事情，其運作時堅持一個信念，即好行為才能造就好企業。在任何文化中，可被接受的行為，就是組織的核心價值觀。贏家企業會徹底想清楚自己的價值觀是什麼，然後以明白有力的文字寫下來，免除曖昧不明的情形。高績效文化會把這些價值觀轉傳達給所有員工，使其成為員工們互動的基準。

舉例來說：

HomeDepot（世界最大家居用品零售商）向員工提出的7項核心價值觀，例如：“卓越的顧客服務”、“做正確的事”、“回饋”、“為股東創造價值”。其中某項核心價值觀，是這麼說的：“我們以‘做正確的事’，而非‘把事情做正確’的態度，作為良好的判斷力。我們努力瞭解所作決定會造成何種衝擊，並為自己行為負責。”

金寶湯公司（康寶農湯生產公司）員工拿到一本小冊子，說明公司通行全球的行為準則。這本小冊子以文字堅定、毫不含糊的方式，描述公司品質目標、如何處理利益衝突、競爭行為，絕不會讓人產生誤解。在管理階層違反這些標準時，小冊子也請員工逕自向上報告，不必擔心遭到懲處。

核心思想

“因為業績比前一年還好，所以企業經常如此自欺，以為經營得不錯。業績逐年提升的確不能等閒視之，但這不算是有效的方法。要十拿九穩地確定組織是否有進步，惟一的方法是與競爭對手的紀錄做比較。只要公司在最重要的評量標準上——不管是營業額、股東報酬率，還是銷售管理費用，相比之下都落後，那就是輸了競爭。某年的銷售管理費用減少2%固然可喜，但如果威脅公司最大的競爭對手減少了3%，那就沒什麼好高興的。然而高績效文化並不劃地自限，只以擊敗威脅最大的競爭對手為滿足，而是不斷提高標準，目標是超越任一行業的頂尖公司。一旦這家企業的物流作業效能（舉例而言）超越同業，這時公司文化會接著問：”為什麼我們不能做得比聯邦快遞還好？‘當無法達成這項遠大目標時，則會提醒贏家企業注意另一個潛在機會。如果某業外組織，在某特定領域的表現十分突出，為什麼不把那項業務外包給這個組織？卓越就是卓越，不管某項功能是由自己執行，還是請供應商提供，都是如此。“

──喬伊絲、諾瑞亞、羅伯森

主要管理實務

4.結構——建置扁平式組織結構，務求行動敏捷，機動靈活

要點

贏家企業和組織：

1.行動迅速：積極推動組織革新，減少官僚習氣和簡化工作。

2.確定持續進行的目標，逐步簡化和加快所做的每件事。

要點闡釋

贏家企業究竟是怎麼建構公司結構？雖然沒有一種放諸四海皆准的組織模式，但是高績效組織在決定如何建構組織時，會遵循下列3項基本準則：

1.簡化。盡可能消除疊床架屋的組織層級和結構。

公司結構愈簡單，作決策的速度愈快，搶在競爭對手前掌握的機會越多。贏家企業把官僚層級減到最少，以利迅速考慮新構想。

簡化還有個很重要的好處，若管理階層對某項決策並未投入很多時間和精力，那麼將來如有必要，較有意願重來一遍。如此一來，可避免“持續替未定行動方案承諾”的情形發生，並加快組織腳步。

2.鼓勵跨行業攜手合作、同心協力，分享每項資訊。

大公司有時會發生門戶之爭，也就是各部門競奪資源。如此情形下，資訊即力量，所以私藏資訊的做法很普遍。贏家企業卻反其道而行，會讓所有員工知道，需要全力對付的競爭對手，是在公司外而非公司內。

分享資訊可讓人人立於平等之地，如果大家都知道市場上發生的每件事，就能做出擲地有聲的貢獻。但若是資訊集中在少數守門人手裏，那麼只有這些人才有足夠資訊，提出好構想。有些公司甚至會指派專人，負責傳遞資訊給所有事業單位和部門，還有些公司會定期召開全員會議，交換各種構想和關鍵技術。

3.适才適用，把優秀的人才安置在最能發揮的地方，派到接近行動現場的地方，而不是待在總公司坐辦公桌。

派優秀的人赴前線作戰，而不是留在管理營中。這種想法乍看之下似乎不合邏輯，然而研究顯示，贏家企業正是如此。公司把頭角崢嶸的人才派到經常和顧客接觸的地點，明顯表示公司的未來不是靠才華洋溢的管理團隊，而是與顧客面對面的人所投入的心血和作為，而這也意味著每件事都應該從前線發動和專注前線動態。

公司把優秀人才安置在前線，也等於發出讓大家都知道的信號：在總公司執行的工作其實並沒有那麼多。相反，所有關鍵決策都應該在前線完成；在此，顧客的聲音最宏亮。

公司可運用下列具體做法，取悅優秀的前線員工：

允許他們試行新構想，不必擔心萬一新構想未能產生預期結果而遭解雇。

提供現金或公司股票作為績效獎金，獎勵第一線員工。

取消高層主管享有的各種福利，如專用停車位、主管用餐室等。

把所有營運責任交由地方業務經理，不需要總公司批准。

核心思想

“有關結構的管理實務設立的系統，能加快組織內部的資訊流通及其在組織與外部間的流通速度。贏家企業的組織方式，能夠搶在競爭對手前，就認清市場的變動，並以更快的速度因應。達成這項目標的手段，是扁平式與不帶官僚習氣的組織結構。”

──喬伊絲、諾瑞亞、羅伯森

“每家企業不可免地都會變得更複雜。在現有流程中加進新規定和作業程式，這種衝動反映了人們急於快速凍結現有成果，也反映出經理人想牢牢掌控流程的渴望。贏家公司會留意官僚習氣增濃的傾向，並建立一些系統防止這類情形發生。”

──喬伊絲、諾瑞亞、羅伯森

二、4項次要管理實務

次要管理實務

1.人才——留住並尋找或培養更多的優秀員工。

要點

贏家企業和組織：

1.有能力培養自己的明星人才──從現有員工中培養。

2.接班能力強，所以當公司任何高階主管離職時，總有儲備人員馬上接手，不致陷入青黃不接的窘境。

要點闡釋

要精通這件事，必須願意投入資源（人力和財務資源），培養高效能和富創意的團隊。贏家公司有種與眾不同的偏好，喜歡從組織內部培養自己的明星人才。

要培養出色的人才庫，必須做到：

1.只要可行，一律以內部人才填補所有中層、高層位缺。

在企業裏，能力突出的人才數量是可知的，因此投入大量資源留住可用之人，才是合情合理的做法。在這方面，要展現有此意圖的最佳方法之一，就是運用公司內的人才庫，填補所有管理位缺，而不是找空降部隊。這種做法不只比較經濟也是有形證據，以展現公司的意圖。讓員工在組織中向上爬升，有出人頭地的空間，是很好的做法。

2.創造和維持高品質的教育訓練課程，讓所有人都能參加。

從內部選拔人才，這種話講出去當然很動聽，對公司名聲也有助益，不過除非也能提供員工升遷所需教育訓練，否則終究只是空口說白話。因此提供許多教育訓練機會，並且不去界定誰能使用和誰不能使用這些教材，等於是向組織員工發出這樣清楚明白的信號。協助員工在組織中向上攀升，會讓他們樂於盡己所能，為公司做貢獻。

3.設計職缺和事業生涯軌道，以激勵並挑戰表現突出者。

要留住表現突出者的方法，是指派他們去做深具挑戰性和有趣的工作。許多贏家公司因為有了這層認識，所以規劃一連串難度愈來愈高的工作路徑。如果組織急於留住表現一流者，就應該依樣畫葫蘆。比方說，公司可以讓正嶄露頭角的人才，有機會在世界各地主持小型的營運活動；或是考慮籌組一隊才具卓絕的班底，交給他們某項業務單位，要求他們獨立自主運作，並對成果負全責。交付的任務越具挑戰性和吸引力，才華洋溢的員工越能接受更多的挑戰，也能學習更多的經驗。聰明的公司現在會安排一些積極性的任務派令，指定新進管理人才接手，從實際工作做中學習技能，而不是紙上談兵，或者只是參與假設性規劃作業。

4.親自參與招募、留任和選拔表現一流的人才。

傳統做法是請人力資源部門刊登廣告、面試和雇用新進員工。但是如果公司急於吸引優秀人才的話，這樣做反而效果不彰。相反地，組織資深高層主管應該親自參與招募作業。為什麼？理由之一是，組織的未來可能系於用人決策。因此這件工作十分重要，不能交給其他人做。另一個理由則是，如果公司渴望吸引精明能幹的人，必須讓這些人知道，他們的努力會被注意和認可。要讓一流人才有此感受，惟一的方法是視招募流程為十分重要的事，必須要求資深管理人員親自參與。

核心思想

“人才濟濟的環境，也能輕易吸引公司外部能力卓越者，沒有任何組織會嫌人才太多。而且贏家企業除了會選拔內部人才，也會向外求才，且不在意雇用新進員工的成本較高。如此做已避免一種錯誤前提，就是不認為公司必須在對內舉才和向外求才間擇一為之，贏家公司會做到兩者兼具。同樣地，也表示公司不相信高績效文化和‘對員工好’不能並存。”

──喬伊絲、諾瑞亞、羅伯森

“要知道組織中人才的深度和品質，最重要的指標是能否培養內部明星級人才，而不是在組織發生危機時，有辦法買到超群出眾的外部人才。後者或許很卓越，但終非長久之計，因為這些人總是會再繼續趕往下一塊更青綠肥美的牧場。”

──喬伊絲、諾瑞亞、羅伯森

次要管理實務

2.領導——全心全力投入企業經營的董事和領導人。

要點

贏家企業和組織擁有：

1.強人般的執行長掌舵，能直接負責提高組織績效。

2.優秀的董事會。瞭解公司業務的董事，並滿腔熱情地期望企業經營成功。

要點闡釋

學術研究顯示，首席執行官的選任能增加或減少股東獲得的總報酬約15%.優秀首席執行官的十分重要的特質是言出必行，善於溝通和人品操守端正。組織中的其他領導人，惟首席執行官馬首是瞻。

要做好企業領導管理實務，必須：

1.鼓勵組織管理階層和許多不同層級的人建立良好關係。

如果員工只和自己頂頭上司互動，而視高層管理團隊遠在天邊，那麼難免會質疑高層管理團隊的決策。相反地，如果第一線員工，深信高層管理人員瞭解他們的狀況，那麼，相同決策就會受到歡迎。基層員工越常見到高層主管，會越樂意執行上面所要求的事。聰明的企業會製造一些機會，讓員工盡可能常和高層主管接觸。

2.鼓勵管理階層更善於及早發掘新出現的機會。

大部分執行官都善於處理眼前浮現的問題。但是表現出色的管理階層不會以此滿足。除了處理今天的挑戰，也會密切注意明天新出現的機會。

優秀的管理團隊會預先研判未來的變化，以免到時被迫兵來將擋，水來土掩，也瞭解變化會對企業產生什麼樣的衝擊，因此會主動出擊，先行開發相關的產品和服務，充分占得變化先機。你也可以如法炮製，為企業搶得潛在競爭優勢。

3.企業成敗與每位董事的財務息息相關。

傑出的董事會總是認真做好份內工作。要確保這種好狀況的惟一方法是，董事個人必須靠公司創造良好績效才能取得酬勞。為了強調這點，在設計董事酬勞時，應該包含一部分底薪，及部分可能拿不到的薪酬。這麼一來，如果公司業績不錯，董事的薪酬也會跟著水漲船高，反之亦然。

董事個人投資公司股票的金額越多越好。如此才會使他們審慎選聘優秀的首席執行官、審查公司採取的各項行動，及展現其他應有的效能。

4.只要可行，盡可能緊密結合管理團隊的薪酬和績效。

無論如何，績效一流的公司總是根據一套預定目標，將高層主管薪酬和績效掛鈎。你也應該這麼做，也就是如果公司表現不錯，高層主管團隊也能領得較高的薪酬。為求公平起見，要是公司表現不佳，高層主管也要有難同當，失去獎金和其他財務獎勵。

比方說，金寶湯公司有項政策：“達不到目標，就達不到個人想要的薪酬。”該公司首席執行官薪酬的75%與公司業績掛鈎。這麼一來，個人利益和公司績效唇齒相依，才能實現理想狀況。

核心思想

“優秀的首席執行官可能是由優秀的董事選任的。我們的研究結果指出，優秀的董事會具有許多特質，但只有兩項至關緊要，即董事是否真的瞭解公司業務，及是否真的致力於追求公司的成功。”