“如果全面提高員工的薪資，將大幅度的增加企業的人力成本，這也將導致固定成本的增加，產品價格競爭優勢也就喪失了。另外雖然這次調整只是權益之計，但這工資調上去容易，調下來可就沒這麼輕鬆了。所以你還是想其他的辦法吧。我只要兩個結果，一不能大幅度增加企業的運營成本；二不能造成大面積的崗位空缺。我相信你這個人力資源經理一定會有更好的辦法的。”
回想起老總的這番話，王經理覺得這是個非常棘手的事情。事情的起因是這樣的，春節剛過，和每年一樣又有一批員工沒有回到企業來，企業又出現了崗位空缺，尤其是一些基礎崗位上，空缺情況可以用嚴重來形容了。起初王經理並沒有覺得困難，每年都會有這樣的情況出現，於是按照慣例開始在各類招聘管道上進行人員招聘。但今年卻與往年不同，以前是勞動力供應是供大於求，但今年不知何故勞動力供應明顯不足，出現了企業間“搶人”的局面。根據市場規律的作用，各企業開出的薪資也明顯的進行了上浮。好在王經理及時提高了底薪，招聘到了一批新員工上崗，沒有使得企業由於人員短缺出現停產情況。
可剛剛按下了葫蘆，這又起了瓢。由於工資調整只是針對新員工，而老員工的工資沒有進行相應的調整，於是形成了差額。老員工得知這一情況後，都覺得不公平，要求參照新員工的工資方案進行薪資調整，否則就要辭職。王經理馬上制訂了新的薪資方案，並向企業領導進行了彙報，可並沒有獲得方案認可。
就在王經理還在為這個“更好的辦法”而傷透腦筋的時候，因薪資差額而產生的不良影響已經開始顯現出來了。老員工的工作熱情明顯不高，例如生產環節上次品率和報廢率明顯有所增長。除此之外，過去老員工對新員工傳、幫、帶的優良傳統也沒有了，有的老員工甚至故意為難新員工，新員工也由於受到老員工的排擠而與老員工產生了對立。沒過多久，已經有老員工陸續遞交了辭職報告。
分析王經理所面對的問題，原因很簡單，老員工之所以消極怠工甚至提出辭職皆是由於覺得自己受到了不公平待遇。且不論老員工為企業發展所貢獻的功勞和苦勞，單就工作內容相同卻享受不同待遇而言就已經足以讓人喪失熱情了，他覺得這對自己是不公平的，自己的付出和所得並沒有形成對等關係。一切的對立矛盾皆來源於不對等關係，而這種不對等的差異是影響穩定的根源。而在此案例中差異，不僅僅在於新老員工之間存在工資差額，更有老員工自身價值被忽略甚至否定的因素。這種差異直接導致了老員工的滿意度降低，並最終形成了消極怠工和辭職的結果，由此可見公平對員工工作態度及滿意度的影響作用是非常大的。
要解決這個問題，首先需要來分析公平在員工心中的含義。在企業中，當員工認為自己的精神和物質收入總和近似於或等於個人的付出總和的時候，他就會覺得自己受到了公平的待遇，而當這種平衡被打破以後，員工就會認為不公平。由此可以得出，公平更多的時候更是一種感受，公平不僅僅包含可以量化的物質收入，同時更有無形的精神收入。如果說新老員工分別在天平兩端的話，那麼案例中的問題就是天平想新員工這一方傾斜，解決這個問題的方法無非是減少新員工這一側的砝碼和增加老員工的砝碼。而根據公平在員工心中的含義，可以得知這個砝碼包含精神收入和物質收入兩方面。
首先來看減少新員工砝碼這一方面。作為一個新人，他不僅僅關心自己目前能拿多少錢，同時他更關心自己在企業中能走向何方獲得多大的發展。所以對於新員工而言，可以動的是物質收入這一塊，而絕不能動了他的精神收入，否則他剛剛來到一個新的環境就缺少感情關懷，那會很容易寒心、受傷，而由於其對企業還沒有任何感情而言，離開是一個很容易做出的決定。而物質收入這一塊，由於已經同其達成了勞動聘用關係，已經確定了其物質收入的基礎起點總量，從數量上也是很難以減少的。但卻可以在獲得物資收入的難易程度上做文章，例如加大工作量，以降低單位工作量的物質收入。這樣做不僅僅能夠給老員工以心理安慰，因為他的單位工作量的物質收入是比新員工高的，同時也可以達到培養新員工的目的。
當然，從整個案例來看，問題的核心是老員工的不滿意，所以還是要更可能多的滿足老員工的需求。企業需要清楚的認識到一點，老員工畢竟是企業的主力軍，新招聘的新員工無論是對企業的感情還是貢獻能力上都不如老員工，所以不能為了一小部分的新員工而傷害的占大多數的老員工。用新員工“換血”老員工不是企業的發展之道，讓老員工成為企業支柱，讓新員工成為老員工，吸引更多的新員工才能讓企業不斷壯大，這是一種企業倫理的體現，而這種倫理關係是保持企業和諧穩定的重要因素。
員工的收入有兩種形式，一種是實際收入，另一種是預期收入。實際收入是保證員工滿意度的必要條件，而預期收入則是企業留住員工的主要手段之一。員工在考慮去留的時候，除了考慮現有薪資水準外，還要考慮明天自己在企業可以拿到什麼樣的薪資。如果考慮到企業的整體運營成本而無法全面提升老員工的實際收入，那麼就要考慮增加其預期收入。預期收入可以有多種形式，例如為所有員工尤其是老員工建立順暢的晉升和加薪通道。企業可以通過制定相應的政策，來確保老員工有一個更大的發展空間和愉快“薪”情。如果前面還有奔頭的話，他是不會那麼輕易放棄的，怕就怕連個奔頭都沒有了。
同時還可以通過把老員工無形的感情物質化，來提高老員工的滿意度，例如可以把在本企業的工作年限作為員工晉升加薪的一個參考依據，也可以把在本企業的工作年限作為年終獎金和年資工資的一個權重。這樣做不僅僅可以讓老員工覺得自己的付出有所回報，還可以讓新員工感覺到企業對員工的尊重，以加大員工對於企業的感恩之情。員工可以風格高尚不計較個人得失的為企業無私奉獻，但企業卻不能視這一切都是理所應當。企業必須要讓好人得到好報，才會讓更多的人成為好人，一個所有人都希望成為好人的組織是強大的，一個所有員工都願意奉獻的企業是前途無量的，因為其擁有合作奉獻的企業文化以及和諧健康的環境氛圍。
另外還可以通過強化企業倫理，來增加老員工的精神及物質收入。例如在企業中曾有一個非常好的傳統，就是新員工進入企業後要進行拜師，但現在似乎這樣做的企業並不多了。其實這樣做不僅僅可以使得老員工感覺到自己被尊重，更可以培養員工的企業倫理觀念，同時也利於老員工傾其所有對新員工進行傳、幫、帶，以加速新員工的成長。同時拜師後，作為徒弟的新員工也會對老員工師傅有所“孝敬”，這從另外一個方面增加老員工的物質收入。
通過對王經理的案例進行分析，可以發現公平的環境是影響員工滿意度和工作態度的一個非常重要的因素。要消除不公平，就要消除差異，更要注意從根本上杜絕差異的產生。當公平遭遇差異的時候，一定要舍差異而保公平，這樣企業才會在和諧穩定的內部環境下逐步發展。