人力資源價值管理的思考
人力資源的價值管理顧名思義，就是把人力資源按照其價值的模式進行管理。那麼人力資源的價值究竟是什麼呢？最近筆者與國內某知名大學的一位學習人力資源的博士進行溝通，他的畢業論文就是人力資源資本管理，我們在溝通關於人力資源價值管理的問題的時候，對人力資源的價值問題進行了深入的探討，從人力資源管理本身來說，人力資源是具有價值的，而由於人的社會化的屬性，很難對其價值進行評估，而我們作為專業的人力資源工作者卻要運用專業的工具，對人力資源的基本屬性，既人力資源的價值進行系統性的評估。博士認為，人力資源的屬性決定了人力資源價值的存在，人力資源的價值又決定了人力資源資本的本源，兩者存在著必然的聯繫，要承認人力資源的價值的基礎上，來充分實現人力資源的資本價值，從這個方面來看，提升人力資源的價值，也就是人力資源的基本的管理，是對於企業從事人力資源管理人員的一個突破，筆者作為多年從事人力資源管理的職業管理人員，希望從人力資源價值的角度進行分析，來為我們的日常人力資源管理工作提供一個成熟的發展模式，最後達到一個合理的招聘與員工提升的通道。
人力資源的價值究竟體現在哪裡，是體現在人才本身，還是對於組織的貢獻，還是對於人力資源本身的增長。我們作為人力資源的管理人員，首先要從人力資源的本書入手進行分析，人力資源的價值究竟體現在哪裡，我們在招聘的時候，總是希望有意外的收穫。總是希望能夠招聘到符合崗位的要求，同時又略有高出的人力資源的崗位標準，這樣就能夠在滿足本身工作的同時，又略有盈餘，但是這個時候我們卻發現，如果沒有一個合適的提升或者發展空間，這個崗位的人員就很難沉澱下來，其結果是，人員的流失成為必然，而我們的人力資源工作者又不得不去開始新的一輪的招聘工作，有個大大的問號，我們給他足夠的空間了，為什麼沒有見到人員的穩定呢，這個就是我們對人力資源的價值的理解出現了偏差所導致的結果。人力資源的本身是希望通過自身的努力實現自身的人力資源價值的提升，而我們做的確實希望人力資源對組織的貢獻實現組織價值的提升，這裡忽略了一個共性的問題，就是如何實現兩個有效的結合，既個人價值的提升與組織價值的提升的有效集合。
當一個人員的價值或者說對於組織貢獻的價值大於他本身的收入或者預期的時候，他就會感到不滿意，不滿意就會導致工作效率的降低，甚至是離職；當一個人員的價值或者說對組織的貢獻價值等於他本身的收入的時候，他就會相對滿意，這個時候，如果組織能夠為其個人成長提供發展空間的時候，這個人就會努力工作；當一個人員的價值或者說對組織的貢獻價值小於他本身的收入的時候，他就會非常滿意，但是組織卻不會滿意，因為這個時候，這個人員對於組織來說是負擔，因為組織對個人的貢獻與個人對組織的貢獻沒有成正比，結果就導致組織容易把這個人開除掉，因為，這個人對於組織是負資產。那麼我們如何處理好這兩者之間的關係呢。
這就要從人力資源本身的特性說起，當我們給一個人員一個預期的發展機會的時候。這個人員就會表現出對職位的渴望，那我們就要評估，這個人員的價值與企業需要的價值之間的關係，當兩者接近的時候是比較理想的狀態，這個時候容易出現共鳴，當雙方的預期出現平衡的時候，那麼雙方的溝通就比較順暢，也就容易出現和諧的情況，那麼這個人員在初期就會比較穩定。但是這不代表著對於企業的收益，因為這個時候員工的貢獻與企業的付出是相抵消的。那麼我們就需要從另外一個角度來提升人員的價值，並通過提升人員的價值來幫助企業提升價值的獲取能力。這就是我們如何要通過後期的工作來實現員工價值的增長，最後達到企業價值增長的目的。